第二次转型。出于掌握PC关键零部件相关产业的考虑，宏基在1989年决定投入DRAM产业，与德仪合资设立德基半导体。
但后来随着德仪的竞争力丧失且弃守DRAM产业，德基的营运状况每况愈下，同时宏基在美国市场的自有品牌业务大亏，到最后几乎全面退出美国市场，内外部压力把宏基推上了“是生存，是灭亡”的绝境。
第三次转型。宏基、纬创分家。当时由于宏基服务与制造都已有相当分量，却因此产生内部资源分配不均、业务与管理文化频生冲突的问题。2000年，宏基品牌事业亏损6000万美元，个人计算机排名从全球第7掉到第10，当年底，宏基毅然决定让两家公司各走自己的路：宏基专责品牌，由王振堂掌舵；代工业务分割出去，新设纬创公司，由林宪铭领军。
二、联想之道
罗马不是一天建成的，联想能够成就今天的规模，其能力也是在波折中磨炼出来的。
第一次危机。1994年，在联想成立10周年的时候，国家取消了高科技产品进口许可制度，联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67％，而到1993年直降到了22％，几乎溃不成军。
联想发现自己的电脑业务组织结构有问题，导致运作效率低，同时供应链成本过高。于是联想将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，由杨元庆出任总经理。1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，联想马上进行了第二个调整——供应链优化，之后联想的成本大幅度降低，也有了1996年连续四次降价。最终，联想奠定了在国内市场的领军地位。
第二次危机。到2001年，联想已经占据了中国市场的30％，联想认为市场占有率已经足够高，故调整了战略，提出了多元化方针。但从2001年到2003年，因为不同行业业务管理模式和文化整合问题，联想多元化做得并不成功。收购后面临严重的文化冲突，频频被人指责“以制造业的文化管理网络人才、软件人才和咨询业务”，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽甚至无疾而终。
而2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈进攻。2004年，联想在中国的市场份额从30％跌到了24％。经过2003年底对企业战略的重新研究，联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。经过此番回归，搭建R（关系型）与T（交易型）双业务模式，联想才逐步恢复市场份额。
