第三次危机。2003年联想开始与IBM谈判收购IBM个人电脑事业部一事，联想将风险总结为三条：一是客户流失风险，二是员工流失风险，三就是业务及文化整合的风险。对于第三个风险，从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。
文化整合的不顺畅和冲突带来了联想中国区大批中高层管理人员的流失，整合后，在一个“四不像”的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。
另一方面，联想有两次很明显的战略失误。一是错过了2005年开始逐渐兴起的消费PC潮流。虽然联想在中国是以消费PC起家，但通过并购获得的全球业务却只有商用PC的业务，缺乏消费PC产品和渠道。
作为联想在中国区起家之本的T（交易型）模式在国外不一样的市场环境中无法复制，再加之国际领导团队多为原IBM及戴尔高管，缺乏消费业务经验，故致使坐拥中国消费PC第一的联想错失了在全球推广消费PC的良机，被惠普和宏基远远超越。
而另外一个失误则是没有及时抓住上网本的契机。在华硕推出EeePC以及后来宏基跟进的时候，联想觉得这种产品的质量、性能还需要市场检验，再加上联想将全球消费PC产品定位于高端，与上网本走低端的思路不一致。故一直到2008年8月联想才宣布开发IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到2008年9月底，宏基的Aspireone超便携笔记本出货量已经达到一个季度200万台，牢牢占据着上网本市场老大的位置。
三、联想vs宏基
从以下第三方市场调查机构提供的出货量数据中可见，联想在2007年Q4（第四季度）到2008年Q4的一年时间里，因为文化整合不顺和错失两大战略机会，出现了4.5%的销售滑坡，最糟的是在2008年Q3还出现了9700万美元的亏损。而紧抓住消费PC趋势、大力发展新经销模式和上网本的宏基却意外地获得了高达31.1%的增长。（见表1）那么，这两家华人IT企业究竟有什么不同呢？
1．道不同
从下表可以清楚看到联想和宏基有着诸多不同。
从企业理念和使命可见，联想更多是从商业用户角度出发，而宏基则更多是从个人消费用户出发。而联想收购的IBMPC业务同样长于商业用户（虽然联想中国是做消费起家，但联想并购IBM后在消费业务上并无大的建树），宏基收购的Gateway、PackardBell则长于消费用户。
主攻客户群体的不同，导致了两家企业从理念到使命设置的不同，说不上孰优孰劣，这些根本的不同以及各自所经历的发展历程，造就了具体业务运作方面更大的差异。
